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화장품칼럼

[화장품 컬럼] 중국 온라인 플랫폼은 무엇을 원하는가?

오기석 중국 쑤닝그룹 한국사무소 대표(한국총괄대표)

[코스인코리아닷컴 전문위원 오기석] 최근 알리바바와 징둥 등 2개 플랫폼의 솽스이 광군절 거래액(GMV) 규모가 130조 원을 넘어섰다는 발표가 있었다. 코로나19로 인한 경기불황에도 불구하고 이러한 성과는 가히 경약할 정도의 성과가 아닐 수 없다.

 

전 세계 경제가 침체되고 회복의 기미가 좀처럼 보이지를 않는 시국에서 중국은 왜 나홀로 성장을 거듭하고 있는 것일가? 중국 시장의 돈들은 누가 벌어가고 있는 것일가? 중국 온라인 시장의 현실은 무엇일가? 이러한 질문들을 가지고 중국 온라인 플랫폼 회사들의 속내를 들여보고자 한다.

 

중국 온라인 시장은 트래픽 독점으로 말미암아 온라인 비즈니스의 원가비용은 점점 올라가고 있다. 중국 대형 플랫폼업체(平台)들은 어떻게 대응하고 있는가? 빅 플랫폼의 인기는 언제까지 유효한가?

 

중국 전자상거래의 플랫폼 현상은, 더 정확히 말해 입점모델은 전자상거래의 주요 판매형태를 구성하고 있고 이 또한 중국 시장에만 있는 현상이다. 현재 B2C 전자상거래의 거래규모는 10.6조 위안에 달하며 사회판매총액의 25.8%를 차지한다. 이 거래 가운데 90%는 플랫폼 입점방식(한국의 오픈마켓)을 통해 완성이 된다.

 

입점모델의 업종 독과점의 배후는 사실은 트래픽에 대한 독점이다. 트래픽의 독점은 업종 진입장벽의 상승과 거래비용의 지속적인 상승을 의미한다. 십몇년 전 전자상거래가 시작되었을 때 많은 사람들은 오프라인 유통의 과도한 비용수금, 예를 들어 오프라인 매장에서 입점비, 판촉비 같은 비용을 자주 요청해 중간 유통업체들의 거래비용이 점점 높아졌고 전자상거래를 통해 중간 유통업체의 거래비용을 줄일 수 있어 제품의 유통원가를 다운시킬 수 있다는 판단이 되었던 것이다.

 

초기의 전자상거래는 또 확실히 이러한 역할을 했다. 두가지 원인이 있다고 본다. 하나는 초기에 전자상거래의 트래픽 획득의 비용은 상대적으로 낮았고 두번째는 초기의 전자상거래 업체들이 대부분 보조금지원의 경영전략을 취한데 기인되었다고 볼 수 있다.

 

하지만 현재 트래픽 획득 비용(신규유입 비용)이 300~600위안에 달하는 등 점점 비싸졌고 이런 대형 플랫폼 회사들이 상장 이후 모두 주주들로부터 수익성에 대한 요청이 많아짐에 따라 비용수수료를 상승시키거나 여러 가지 명목의 비용을 요청하게 된다.

 

업종 평균치로 계산해 보면 플랫폼에서 홈리빙 상품을 판매할 때 지불되는 수수료, 협찬, 리베이트 등 여러가지 명목을 합치면 전체 비용의 20~25%를 차지한다. 만일 새 브랜드 혹은 중소기업 브랜드, 인지도가 높지 않고 영향력도 낮다면 지불되는 비용은 30%까지 된다고 보면 된다.

 

예를 들면 타오바오 라이브 방송이다. '왕훙'의 직접 수수료가 20~30%에 달한다. 이는 플랫폼의 거래수수료와 기타 비용을 제외한 비용이다. 전자상거래 초기에는 중간 유통업체의 거래비용을 다운시킨다는 점에서 시작되었는데 지금 돌아보면 전체적으로 비용은 다운되기는커녕 오히려 올라갔다고 보는게 맞다. 다시 말해 전자상거래 시장은 십몇년 동안의 성장을 통해 큰 폭의 거래액 상승은 있었지만 다른 면에서 본다면 전자상거래는 유통의 운영비용과 거래비용을 다운시키지 못했다는 점에서는 긍정적이지 못한 부분이 있다. 이 부분은 중국 전체 전자상거래 업체들이 공동으로 고민하는 부분이기도 하다.


그렇다면 거래비용이 왜 다운되지 않고 오히려 올라갔을까? 이는 중국 전자상거래 플랫폼의 독점 때문에 기인된 것이라고 볼 수 있다. 알고 있는 것과 같이 전자상거래는 플랫폼만 제공할 뿐이지 공급체인을 줄이지는 못했다. 과거에 제조사-브랜드사-경소상-대리상-유통-소비자의 사슬에서 채널유통의 모델로 한다면 월마트나 징둥자영 즉, 완사입 형태를 기준으로 했을 때 중간 공급체인은 줄여졌다고 볼 수 있다.

 

하지만 입점모델에서 중간 거래가 줄여진 상황은 존재하지 않는다. 중간유통을 줄여 경영의 효율성을 높이고 상품 유통과정에서의 전체 운영비용을 다운시키지 못했다. 플랫폼 회사들의 높은 보증금제도, 30일 이상의 여신정책, 반품정책 때문에 불가피하게 중간TP사를 사용해야 하는 경우가 대부분이다.

 

플랫폼 회사는 기존 유통형태에서 하나의 과정을 더 추가했다고 볼 수 있다. 플랫폼이 가지고 있는 많은 잠재적 구매자를 판매자에게 끌어주었을 뿐이다. 상품 유통의 사슬에서 하나의 과정을 오히려 더 추가하게 된다. 이 때문에 이런 입점모델은 상품유통의 거래비용을 다운시킬 수 없다. 우리가 마주하고 있는 현실은 입점모델에서 일부 몇 개 빅 플랫폼이 독과점하고 있는 상황에서 온라인 유통의 거래비용은 다운될 수가 없다. 플랫폼이 트래픽을 가지고 있기 때문에 결과적으로 플랫폼의 수수료에 끌려갈 수 밖에 없는 것이다.

 

이것이 바로 B2C채널 유통을 하던 업체들이 모두 플랫폼으로 전환을 했는지에 대한 답이다. 예를 들어 징둥은 초기에 B2C로 채널유통을 하였는데 후에 점차 플랫폼으로 전환을 하게 됐다. 당당, VIP, 쑤닝, 궈메이도 마찬가지다. 심지어 중소 전자상거래 업체들도 플랫폼으로 전환을 했다.

 

왜 이렇게 다들 플랫폼(입점모델)으로 전환하려고 하는가? 왜냐면 트래픽을 가지고 있으면 트래픽으로 현금화할 수 있는 것을 발견하게 됐고 수익창출의 기회는 직접 채널유통을 하는 것보다 더 빠르고 안전하다는 것을 알게 된 것이다. 이는 유통의 퇴화를 의미한다고 본다. 신유통을 주장하는 알리바바도, 무경계유통을 주장하는 징둥도 유통의 선진화를 이끌어갔다고 보기에는 어렵다고 본다.

 

유통의 발전은 최적화 효율성을 찾아가는 과정이라고 생각한다. 효율의 최적화는 거래과정의 최적화를 의미하기도 한다. 예를 들어 제조사에서 최종 판매자에 이르고 또 소비자에 이르기까지의 거래과정을 최대한 줄이거나 구매금액의 증가에 따라 단일 상품의 공급수량이 증가되고 단일 상품의 제조원가, 중간 유통과정의 비용들이 다운되어야 하는 것이 맞다. 이 두가지는 정상적인 상황에서 유통업의 효율성을 제고시키는 주요한 방법이다. 공급과정을 단축시키는 것 하고 거래규모의 경제를 이루는 것이다.

 

하지만 입점모델에서 이 두가지는 기본적으로 찾아볼 수 없다. 왜일가? 입점모델의 중간 과정은 감소되지 않아 아무리 많은 양이라도 거래비용을 감소시킬 수가 없다는 것이다. 예를 들면 한 플랫폼에서 백만장의 마스크팩을 판매했다고 가정하자. 하지만 이 백만장의 마스크팩은 천개의 스토어에서 판매됐고 한 유통업체가 일괄 구매와 판매한 것이 아니라서 규모의 경제 효용성을 누릴 수가 없다는 것입니다. 때문에 단순히 유통업의 발전의 측면에서 보았을 때 입점모델은 사실 공급체인의 최적화를 이룰 수 없다는 것이다.

 

물론 입점모델의 강점도 무시할 수는 없다. 인터넷 시대에 있어서 플랫폼의 셀러들은 더 많은 판매자들을 공유할 수 있고 아무리 큰 유통업체라도 '1대 다'의 판매형태 밖에 안되고 아무리 판매자가 잘 운영한다고 해도 상품의 수는 '다대다'의 형태를 초월할 수는 없는 것이다. 플랫폼의 가장 큰 장점은 몇천만 혹은 몇억의 유저라도 무수히 많은 판매자가 다 공유할 수 있고 반복적으로 사용되는 유효한 트래픽을 형성할 수 있다는 것이다.

 

이 또한 플랫폼에 목숨을 거는 이유이기도 하다. 유저 획득의 비용은 1차적일 가능성이 높고 후속적으로 고객유지에 대한 비용은 제로에 가깝다는 것이다. 유저를 우리 플랫폼에 묶어둔다면 이를 판매자들에게 판매할 수가 있는 것이다. 판매자가 플랫폼을 통해 수익을 내기만 하면 플랫폼은 수수료를 받게 되고 흑자실현이 더 쉽다.

 

입점모델은 업종 독과점의 특성을 가지고 있다. 이런 규모의 파워, 통제권은 인터넷 시대에 있어서 더 철저히 구현된다. 과거에 오프라인 유통시대에는 아무리 강대한 자유시장이나 쇼핑몰이라 할지라도 그 주도적 지위는 지역적 한계를 벗어날 수가 없었다.

 

전자상거래처럼 2, 3개 업체가 전체 업종의 95%의 유저의 양과 시장점유율을 차지하는 경우는 볼 수 없었다. 이러한 판도에서 판매자는 온라인에서 비즈니스를 하려고 한다면 룰에 따라, 플랫폼의 요청에 따르는 외에는 별다른 선택이 없다. 사실 많은 브랜드사들이 트래픽의 속박으로부터 벗어나려고 자사몰을 운영하려 하였지만 결과적으로 다 실패하고 말았다.

 

업종의 독과점 지위가 이러한 전자상거래 업체들이 시가평가액이 오프라인 유통업체들에 비해 몇십배, 몇백배 이상인 근본적인 이유이기도 하다. 빅 플랫폼의 독과점 상황은 언제까지 지속될 것인가? 중국 플랫폼의 독과점지위가 이렇게 뚜렷한데 매년 플랫폼의 거래는 모두 새로운 기록을 갱신하고 있다. 이런 빅 플랫폼의 독과점 지위는 지속이 언제까지 지속이 될까?

 

 

오기석 중국 쑤닝그룹 한국사무소 대표(한국총괄대표)

 

중국 쑤닝그룹 한국사무소 대표(한국총괄대표), (전) Netease Korea Senior Director(경영지원), 투데이테크코리아(주) 대표이사(한국사업총괄), 뉴리테일(주) 대표이사, 중국 TASLY그룹 한국사무소 수석대표(한국사업총괄), 아라컨설팅(주) 글로벌사업본부 수석컨설턴트(중국사업총괄), 상해GJ컨설팅유한공사 서울사무소 수석대표(한국사업총괄) * 사회경력 : 차이나리딩클럽 초대회장, 서울지방경찰청 외사자문위원, 성남창업스쿨 대표 * 강의이력 : 코로나 이후, 중국 시장 어떻게 준비해야 할까?(한국무역협회 2020), 중국전자상거래 새로운 기회 2020(뷰티산업능력개발협회 2020), 중국 온라인 시장 진출방법(산자부 2020), 급변하는 리테일 환경, 쑤닝 방식으로 살아남는 법(2019 K shop), 중국 크로스 보더 시장 현황 및 진출전략(머니투데이 키포럼 2019), 중국 크로스보더 시장 진출전략(서울산업진흥원 2019), 중국 유통시장의 새로운 변화 및 한국 기업의 대중국 진출 전략(리테일&로지스 월드 비전 2019), 한국 기업 중국 진출 전략(중국수입박람회 서울 세미나 2018 한국무역협회), 중국 온 오프라인 시장 진출 전략 세미나(2018 대한상공회의소), 중국 크로스보더 시장 현황 및 쑤닝직구몰 정책 소개(2018 한중 이커머스 포럼)

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