[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 화장품 마케팅 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다. <편집자>

 

전략은 현재가 아니라 미래의 비전에 대한 의사결정이다. 그래서 전략적 의사결정은 항상 불확실성의 위험의 연속선상에 있다. 뭐든 확실한 상황 하에서는 정확하고 측정 가능한 정보를 통해 기대되는 결과에 대한 명확한 예측이 가능하나 불확실하고 위험한 상황 하에서는 결과를 정확히 예측하기 어렵다. 그러므로 환경 분석을 통해 불확실성의 정도, 변화의 예상 속도, 그리고 이로 인해 야기될 수 있는 결과들에 대해 예측하고 평가해 대비할 수 있어야 한다.

 

어떠한 변화는 점진적으로 일어나며 예측은 불가능 하지만 인식은 가능하다. 우리는 그러한 변화들이 어떤 영향을 미칠 것인지 쉽게 판단할 수 없지만 그것이 가져오는 광범위한 효과는 상대적으로 쉽게 이해할 수 있다. 마케팅 학자 로널드 데이는 “많은 기업들이 제품 개발 프로세스상의 선행 단계, 즉 고객 니즈 파악 활동의 부실로 제품 실패를 경험하는 경우가 많다”고 했다. 그래서 콘셉트의 구상 단계에서 고객 중심의 제품개발이 이루어진다면 시행착오를 줄이고 시간을 단축해 보다 성공적인 신제품이 탄생할 수도 있을 것이다.

 

하지만 아무리 많은 조사를 해도 고객 통찰은 매우 어려운 일이다. 그 이유는 ① 고객도 자신의 니즈를 잘 알지 못하는 경우가 많으며(특히 신기술 제품) ② 고객은 니즈를 알더라도 잘 표현하지 못하는 경우가 많고 ③ 고객은 자신의 니즈를 표현함에 있어서 솔직하지 않게 응답하는 경향이 있기 때문이다(사회적 당위성의 법칙에 따른 응답 존재). 하버드 경영대 제럴드 잘트만 교수가 “인간의 사고는 95%가 무의식 중에 일어나며, 나머지 5% 조차도 언어로써 표현할 수 없는 경향이 많다”고 말했듯이 마케터는 인간의 95%를 차지하는 무의식을 찾아내기 위해 끊임없는 노력을 해야 한다.

 

그래서 무엇보다도 먼저 기업 관점에서 고객 관점으로의 전사적인 고객마인드 전환이 이루어져서 객관적인 환경 분석을 통한 고객에 대한 이해가 이루어져야 고객 통찰력이 생겨 제대로 된 마케팅 전략을 수립할수 있을 것이다.

 

제대로 된 환경 분석을 위해서는 충분한 정보를 확보해야 하기 때문에 기업은 다양한 마케팅 조사를 통해 각종 데이터와 정보를 수집하고 있다. 데이터는 관찰 이나 측정을 통해서 수집된 사실(Fact) 또는 값(Value)들이 정리되어 있는 것을 의미하며 정보란 적절한 의사 결정을 할 수 있도록 수집된 데이터를 해석하고 가공한 형태를 의미한다. 그러므로 기업의 성공적인 마케팅 전략은 단순한 데이터가 아닌 마케팅 전략 수립에 필요한 가공된 정보를 올바르게 파악하는 것이 그 무엇 보다도 중요하다.

 

이렇게 올바른 정보를 수집했다면 본격적으로 SWOT 분석을 통해 전략적 방향을 도출할 수 있다. SWOT 분석은 강점(Strengths), 약점(Weaknesses), 기회(Opportunities), 위협(Threats)들의 이니셜을 붙인 것으로서 기업을 둘러싼 외부환경의 기회와 위협, 기업 내부 역량의 강점과 약점을 분석해 신제품 출시와 기존 제품에 대한 시장에서의 가능성을 파악하고 강점을 강화하거나 약점을 보강하는 등의 마케팅 전략적 방향을 제시해 준다.

 

1. 외부환경 분석

외부환경이란 우리가 통제할 수 없으며 어쩔 수 없는 상황이다. 특정 제품(신제품과 기존 제품)에 영향을 미치는 정치, 경제, 사회, 문화 등의 거시환경과 제품이 속한 산업 내 고객의 트렌드, 경쟁사 현황, 기술의 변화 등의 산업환경이 있다.

 

정부의 법규, 사회적 트렌드, 스마트폰의 비약적인 기술 발전, 경쟁사의 신제품이나 마케팅 전략 등은 내가 바꾸고 싶어 바꿀 수 있는 것들이 아니다. 따라서 외부환경의 변화는 기업에게 위협(Threat)이 될 수도 있고 기회(Opportunity)가 될 수도 있기 때문에 기업은 외부환경 분석을 통해 위협을 사전에 예측하고 피해 가도록 해야 하며 시장의 기회를 발견해 공격적인 시장 침투 또는 확대 전략을 수행할 수가 있다. 외부환경에는 기본적으로 제품에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 거시적인 환경요인으로서 ‘STEP Model’이 있다.

 

· 사회문화 환경(Socio-cultural) : 인구통계, 소비자 트렌드, 라이프 스타일
· 기술 환경(Technological) : 기술적 변화 및 트렌드 (사용자 편리성, 제품의 축소화/경량화, ICT, AI, 모바일 기술발전 등)
· 거시경제 환경(Economic) : 국내외 경제지표, 산업 전반적 추세(시장의 크기, 점유율, 성장추세)
· 정책규제 환경(Political Regulatory) : 법률의 변화, 외교정책, 정부규제

 

그림1 외부환경 분석을 통해 위협을 예측하고 시장의 기회를 발견해야 한다

 

 

2. 내부환경 분석

기업이 보유하고 있는 자금력, 기술력, 유통력, 마케팅력, 인적자원 등의 내부적 역량이 산업 내에서 경쟁사에 비해 차지하고 있는 정도가 기업의 강점(Strength)과 약점(Weakness)으로 평가된다. 따라서 외부환경과 달리 내부환경은 기업의 노력에 의해 통제할 수 있는 변수들이므로 기업은 강점을 강화하고 약점을 보강해 경쟁 우위를 확보하는 노력을 할 수가 있다.

 

SWOT 분석에 반드시 주의할 점이 있다. 우리가 통제할 수 없는 외부환경변수의 기회를 마치 강점인양 오인하거나 회사의 혁신적인 신제품 개발이라는 강점을 시장의 기회요인으로 오인하는 것이다. SWOT 분석에서 이를 잘못 배치하면 기회를 잡고 강점을 강화하는 기본 전략적 방향이 잘못될 수 있다. 따라서 외부환경과 내부환경을 헷갈리면 안 된다.

 

최근에는 마케팅 부서 만 아니라 R&D, 생산, 관리 부서 등 다른 부서에서도 사업계획서를 만들 때 SWOT 분석이 안 들어가면 이상할 정도로 많이들 사용하고 있다. 하지만 대부분이 생각나는 대로 대충 적은 것으로서 엄청난 자료와 리서치를 바탕으로 만들어진 제대로 된 한 장짜리 SWOT 분석표를 보기는 쉽지가 않다.

 

앞서 환경 분석은 바로 마케팅전략 수립의 선행단계 라고 말했듯이 ‘환경 분석 → SWOT → 전략 방향 → 전략 수립 → 실행’이라는 연결선상에 놓여 있어야 한다. 즉, 환경 분석에 근거한 SWOT 분석이어야 하며 SWOT 분석에 근거한 전략이어야 한다는 것이다. 남들이 다 하니까 마지못해 SWOT 분석표를 만들어 놓고 막상 전략은 엉뚱하게 흘러간다면 그것은 제대로 짜인 전략이라고 볼 수가 없다.

 

그림2 내부환경 분석을 통해 기업의 강점을 강화, 약점을 보안해야 한다

 

 

3. SWOT - 전략적 방향 도출

환경 분석에 의해 SWOT 분석이 완료됐으면 이에 근거해 마케팅 전략의 방향을 도출해야 한다. SWOT에 의한 전략적 방향은 일반적으로 아래와 같이 모식화 할 수 있다. 아래의 표에서 네 가지의 경우 중 단 한 가지만 해당되는 사례는 거의 없을 것이다. 어떤 상황에 처해 있든 네 가지의 경우는 경중의 차이가 있을 뿐이지 모두 동시에 나타날 것이다. 따라서 시장의 기회를 잡고 강점을 강화하며 약점을 보완하는 한편, 각종 외부 위협을 회피할 수만 있다면 최상의 전략이 될 것이다.

 

그림3 SWOT에 의한 전략적 방향

 

 

하지만 기업의 자원은 한정되어 있기 때문에 그 모든 것을 동시에 할 수는 없다. 여기서 말하는 자원이란 단순히 자금만을 말하는 것이 아니다. 자금, 사람, 시간, 조직구조, 업무 프로세스 등을 통틀어 자원이라고 할 수 있다. 그래서 마케팅 전략은 한정된 자원으로 최고의 효과를 끌어낼 수 있도록 하는 선택과 집중의 연속이라고 할 수 있다.

 

전략의 선택과 집중에서 가중 중요한 점은 가장 잘하는 것, 잘할 수 있는 것을 선택해 집중하는 것이다. 즉, 위 표에서 시장의 기회(O)에 부합하는 나의 강점(S)을 더욱 강화하는 전략(SO)이 그 어떤 것보다 우선되어야 한다. 따라서 그 무엇보다도 SO에 집중하며 WO와 ST를 어느 정도 보강할 수 있다면 최적의 전략적 방향을 도출할 수 있다.

 

가장 중요한 SO전략의 사례는 수도 없이 많다. 그 중 필자가 근무했던 애경산업의 사례를 들어보겠다. 1994 년 필자가 근무했던 당시의 애경산업은 성공적인 클렌징 화장품 브랜드 ‘포인트’로 유니레버 폰즈와 결별 후어려웠던 클렌징 시장을 다시 석권했지만 종합화장품 회사로 발돋움하기에는 역부족이었다. 과거 소비자에게 인식된 애경의 이미지는 세제, 생활용품이었기 때문에 클렌징처럼 닦아내는 것은 반응이 좋았지만 스킨케어처럼 피부에 흡수하는 것은 거리낌이 없지 않아 있었기 때문이다.

 

그러나 애경은 강한 마케팅력과 자금력, 그리고 유통력을 갖고 있었다. 그리고 화장품 시장은 지속적인 성장을 하고 있는 기회의 땅이었기 때문에 포기할 수가 없었다. 그래서 당시 필자는 애경의 세제 이미지를 벗어나기 위해 프랑스 패션 브랜드인 마리끌레르 브랜드를 라이센싱해서 애경이란 회사를 감추고 철저하게 브랜드만 강화해서 화장품 시장에 진입해 성공했다. 이는 애경이라는 회사의 내부적 강점과 마리끌레르의 브랜드 파워를 강화해 적극적으로 시장에 진입했기 때문에 가능했던 SO전략이었다.

 

그림4 정부의 규제(위협 요인)를 해결하고 성공을 거둔 여드름 화장품 마케팅 사례

 

 

또 1998년 필자가 애경산업에서 출시했던 여드름 전용 화장품인 에이솔루션(a-Solution) 브랜드는 좋은 WT전략 사례가 된다. 여드름 기능성화장품이 없었던 당시에는 여드름이 치유된다는 콘셉트의 화장품은 약사법과 화장품법에 위반됐다. 그래서 많은 회사들이 본격적으로 여드름 화장품 시장에 진입하지 못했고 설사 제품을 출시했다 해도 광고나 홍보를 자제해 소비자에게 크게 인식되지 못했다. 한마디로 정부의 규제라는 위협(T)요인이 너무 강했던 것이다.

 

애경에서도 마찬가지였다. 필자가 여드름 화장품을 하겠다고 제안했을 때만 해도 내부적으로 큰 반대에 부딪쳤었다. 따라서 이런 엄청나고 단단한 벽을 무너뜨릴 수 있는 방법을 강구해야만 이 기회의 땅에 발을 내밀 수가 있었다.

 

그때 공교롭게도 화장품에 관심이 많았던 아주의대 피부과 교수와의 산학협동안이 회사에 제시되면서 ‘바로 이거다’ 하는 생각에 여드름 화장품을 기업이 아닌 대학연구의 성과로 풀어 나가야겠다고 생각했다. 그리하여 정부의 법규를 회피하기 위해 직접적인 광고보다는 저명한 대학병원 피부과 교수를 앞장세워 산학협동으로 대학에서 여드름 화장품이 개발됐다는 홍보를 대대적으로 했다. 각종 신문과 9시 뉴스에까지 보도가 다루어졌고 그 결과, 소비자상담실 전화가 마비될 정도로 엄청난 문의가 쇄도했다.

 

그리고 광고에서도 여드름을 직접적으로 표현하지 않고 여드름의 상징인 멍게를 앞장세워 여드름이란 말대신 피부사춘기란 말로 여드름을 간접적으로 표현하며 이를 해결해 주는 화장품으로서 에이솔루션을 강조해 대성공을 이루었다. 결국 정부의 규제는 강한 위협으로서 모든 기업이 어려워하는 숙제이지만 이를 회피 하고 해결할 수 있다면 그렇지 못한 경쟁사에 비해 오히려 큰 기회가 될 수 있는 것이다. 이것이 바로 ST전략의 큰 묘미라고 할 수 있겠다.

 

WO전략 사례도 역시 필자가 다녔던 LG생명과학과 다국적 제약사인 노바티스의 전략적 제휴를 들어 보겠다. LG생명과학은 CCB(Calcium Channel Blocker) 방식의 고혈압 브랜드인 ‘자니딥’으로 전국의 수많은 개인 의원에 오랫동안 영업력을 가진 고혈압 시장에 강한 회사였지만 고혈압 시장이 신약성분인 ARB(Angiotensin II Receptor Blocker) 방식으로 전환되는 시점에서 ARB 신약을 보유하지 못하고 있었다.

 

반면, 외국기업인 노바티스는 ‘타렉’이란 브랜드의 ARB 고혈압 신약을 보유하고 있었지만 한국에서 영업력이 부족해서 주로 대형 종합병원에 영업을 집중했기 때문에 전국적인 소규모 의원으로 영업을 확장할 수가 없었다. 즉, 고혈압 시장의 트렌드가 ARB로 바뀌면서 시장의 큰 기회가 존재했음에도 불구하고 두 회사는 모두 강점과 약점을 동시에 보유하고 있었기 때문에 좀처럼 시장을 확대해 나가지 못했다.

 

그래서 양사는 약점을 보강하기 위해 노바티스의 ARB 신약을 LG생명과학에서 개인의원 시장에서만 판매하는 제휴를 맺었다. 이를 통해 노바티스는 LG생명과학을 통해 개인의원 시장으로 판매를 확대할 수 있었으며 LG생명과학은 ARB신약을 확보해 기존의 영업조직을 유지하며 매출을 증가시킬 수 있게 되어 양사가 Win-Win할 수가 있게 됐다.

 

이처럼 외부적 환경인 시장의 기회(O)를 놓치지 않기 위해 회사의 내부적인 약점(W)을 보강하면 약점이 곧 강점(S)으로 변해 강한 경쟁력을 가질 수도 있다. 이번 사례는 타사와의 전략적 제휴를 통해 약점을 보강한 것이지만 꼭 이런 것만이 대안은 아니다. 내부적으로 부족한 자금력, 인력, 마케팅 등의 약점을 하나씩 보강해 나간다면 시장에서 경쟁력을 점점 확보해 나갈 수있을 것이다.

 

단, WO전략은 SO라는 전제가 있어야 시너지를 창출한다. 시장의 기회가 있더라도 강점이 있어야 약점을 보강할 구실이 되기 때문이다. 많은 회사들이 유행에 휩쓸려 화장품시장에 뛰어들었다가 망가지고 나가는 경우도 아무런 강점도 없이 시장의 기회만 바라보고 들어오기 때문이다.

 

마지막으로 WT전략은 시장의 기회보다는 위협이 많고 기업의 약점이 많은 상황이므로 가능하면 안 하는 것이 좋다는 것을 보여준다. 이미 시장에 진입했어도 들어간 비용이 아까워서 계속 자금을 투여하면 더욱 더 깊은 수렁에서 헤어 나오지를 못하게 된다. 따라서 그동안 들어간 비용은 매몰비용(Sunk Cost)으로 정리하고 사업을 철수해 자신이 잘할 수 있는 강점이 있는 분야에 더욱 힘을 쏟는 것이 올바른 일이다. 36계 병법에서도 도망가는 것이 상책일 수도 있다고 했다. 더 큰 도약을 위해 일보 후퇴를 하는 것이야말로 가장 어렵고 힘든 결정일 것이다.

 

2000년 8월 필자는 선배와 작은 화장품 회사를 창업해 3년간 운영을 했다. 초기 신제품 개발비용과 유통 개척 비용으로 자본금 10억 원은 2년 만에 바닥이 났고 3년 차에 들어가서는 차입경영을 하게 됐다. 가장 큰 문제는 적은 자본금(W)으로 치열한 경쟁시장(T)에 뛰어 들었다는 것이었다. 이럴 때 취할 수 있는 방법은 집중화 전략으로 적은 비용의 특화제품을 개발해 경쟁이 치열하지 않은 작은 틈새시장(Niche Market)에서 성공을 거두고 점점 확대해 나가는 것이다.

 

그러나 대기업 임원 출신이었던 선배(당시 대표이사)는 대기업에 있었던 방식으로 전국으로 유통을 확대하며 영업사원을 증가시키는 한편, 기초에서 향수까지 다양한 신제품을 개발하게 했다. 이 때문에 선배와 많은 갈등을 겪었지만 어쩔 수 없이 조금만 더 해보자는 일말의 기대로 일을 진행한 결과, 회사는 끝내 실패했고 수억 원이라는 큰돈을 빚지고 말았다. 내 인생에서 최초의 실패치고는 헤어나기 힘들 정도의 너무도 뼈저린 아픔이었다. 그래서 WT전략은 때론 안 하는 것이 상책이고 아니다 싶으면 빨리 발을 빼는 것이 좋은 전략일 수도 있다는 것을 알려준다.

 

 

신윤창 AMH&B 전무

 

LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업 및 마케팅을 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법 인장 및 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.