[코스인코리아닷컴 전문위원 오기석] 최근 코로나19로 인한 글로벌 공급망의 불안정으로 GVC(Global Value Chains, 이하 GVC)의 정체와 위기 취약성이 대두되고 있다. 과거 수십년간 다국적 기업들의 성장 레퍼런스를 통해 GVC가 국가레벨, 산업레벨, 기업레벨에서 성장성을 확인한 바 있지만 GVC의 한계성과 문제점들도 점점 부각 되고 있다. 중국 화장품시장에서 한국의 입지가 점점 더 축소되고 있는 근본적인 원인을 찾기 위해서는 소위 GVC의 스마일커브 구조에 대입해 보면 이해하기 쉽다.

그림1 GVC의 스마일커브 구조

초기 화장품 브랜드사들이 대부분 전방(브랜드 구축, 유통, 마케팅)참여를 소홀히 하고 중국의 TP사들에 의지하다 보니 궁극적으로 전방시장에 대한 통제력이 약화될 수 밖에 없는 것이다. 특히 중국 시장의 유통채널을 장악한 TP사들이 역으로 한국 본토에 제조를 의뢰해 공급체인 전반을 장악하는 경우가 발생해 공급체인 구조적 단층이 형성된 한국 브랜드들의 시장 경쟁력은 자연적으로 밀릴 수 밖에 없다.

지금까지 GVC후방참여(예시, 부가가치가 낮은 제조단계)를 통한 경제성장 전략은 효과적이며 비교우위를 국제시장에서의 경쟁우위를 전환시키기에 유리했다. 후방참여 기업들은 지속적인 학습과 성장요인들의 경험적 축적으로 지속적으로 성장할수 있는 기반을 마련할 수 있게 된다. 한국, 대만, 싱가폴, 중국 대륙 등의 성장경험이 이를 뒷받침한다.

하지만 이러한 성장전략은 ‘후방제한, 수익배분의 불균형, 선도기업에 의한 통제’의 한계성에 부딪치게 된다. 하부 시장의 축소와 공급사슬 핸들링에 문제가 생겼을 때, 전방시장에 대한 통제력을 잃은 하부기업은 이러한 외부적인 충격을 스스로 소화하기 힘들게 된다.

유통시장을 장악한 중국 현지 유통기업 혹은 앤드유저 시장에 이러한 원가상승을 전달, 분담하기 어렵게 되고 나아가서 글로벌 경제위기가 발생할 경우, 한국 화장품 기업들의 원가상승으로 인한 타격이 커지고 바게닝 파워(bargaining powe, 협상을 유리하게 할 수 있는 힘)도 그만큼 작아지게 된다.

Fragment 형태의 GVC 참여가 지역간 산업의 연계와 지역통합의 동력을 약화시키고 한국 현지에 있는 화장품 제조기업, 브랜드사들 간의 악성 경쟁 관계를 부추기게 된다. 가능한 선에서 예상되는 결론은 글로벌 가치사슬을 통한 매출성장은 ‘역 U자’형 관계를 형성하게 될 것이며 정점인식의 시점에 NVC(National Value Chain) 동시 참여를 통한 전방참여 지식에 대한 경험적 축적이 필요하며 이를 통한 GVC 재진출을 통한 재편선도를 이끌어 갈 수있다고 필자는 생각한다. 즉, 통제가 훨씬 용이한 한국 현지 시장에서 그 탈출구를 찾게 될 것으로 본다.

특히 GVC후방참여기업 즉, 부가가치가 낮은 단계에 갇혀 있는 화장품 기업들에게 전방참여(유통과 마케팅, 브랜드 구축)의 필요성들이 점점 더 크게 인식되고 있는 현실이다. 이에 GVC 진입과 참여를 촉진하기 위한 정부정책이 지향하는 방향은 중소기업들의 생산력 향상과 기술개발을 통한 경쟁력 강화로 중국 현지 가치사슬에 진입해야 할 것이다.

2012년 시진핑 정부가 들어서면서 내수중심의 경제구조 전환, 수입대체화(가공무역억제), 기술 혁신정책 등이 중국의 NVC 발전을 가속화하고 있다. 지난 2007년과 비교할 때 중국 생산품의 국내 소비 비중은 71%에서 85%로 14%p나 증가했다. 유럽의 개발도상국들이 같은 기간 54%에서 38% 로 16%p 감소한 것과 대조적이다.

2015년 발표된 제조업 고도화 정책인 ‘중국제조2025’는 신성장산업, 4차산업혁명 산업 등 고기술 제품의 자체 조달 능력을 제고하고자 하는 명확한 목적을 갖고 있다. 중국은 반도체 등 핵심 부품 등에 대한 외국 의존을 줄이고 자립형 홍색공급망(red supply chain)을 구축해 핵심 중간재의 자국산 비중을 높이고자 한다. 이러한 중국의 정책적 경제적 환경을 전제로 오히려 한국 기업들에 RVC를 통한 지역 가치사슬 구축에 시사점을 주고 있다.

우리 화장품 기업들이 중국 전방시장참여를 촉진하는 전략을 세 가지로 요약할 수 있다. 첫째는 공정 또는 제품 향상을 통해 기존의 가치사슬에서 규모를 확대하는 전략이다. 둘째는 기능 또는 사슬을 통해 동일한 가치사슬에서 부가가치가 높은 생산활동으로 이동하거나 또는 고부가가치를 생산하는 새로운 가치사슬로 이동하는 전략이 있다. 셋째로는 중국 공급사슬의 참여기업 또는 공급업체에서 선도기업으로 자신의 새로운 GVC를 구축하는 것이다.

아직 중국 시장에 대한 분명한 답은 있는 것은 아니다. 그러나 적어도 14억 중국 시장은 우리 기업이 포기하기에는 이른 거대 시장임에는 분명하다. 다변화하고 있는 글로벌 시장에서 우리 기업의 입지는 어려운 상황과 과제를 피하는 것이 아닌 어떻게 글로벌 경쟁력을 구축할지에 달려 있다.

오기석 중국 싱원그룹 한국지사 대표

(전)중국쑤닝그룹 한국 사무소 대표(한국총괄대표), Netease Korea Senior Director(경영지원), 투데이테크코리아(주) 대표이사 (한국사업총괄), 뉴리테일(주) 대표이사, 중국 TASLY 그룹 한국사무소 수석대표(한국사업총괄), 아라컨설팅 (주) 글로벌사업본부 수석컨설턴트(중국사업총괄), 상해 GJ 컨설팅유한공사 서울사무소 수석대표(한국사업총괄)