[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다. <편집자>

 

# 열정을 채우는 방법

 

냉철한 이성에 바탕을 둔 용기와 절실함은 열정을 낳고 열정은 주인의식과 몰입의 경지로 직원들을 안내한 다. 그러면 좀 더 구체적으로 어떻게 하면 직원들을 열정적인 사람으로 만들 수 있을까? 직원들이 뜨거운 열정으로 가슴을 채우게 할 수 있는 방법을 자세히 얘기해 보겠다. 내가 팀장으로 있었던 LG생명과학의 마케팅전략팀을 보고 다른 팀의 팀장이 내게 물은 적이 있었다.

 

“마케팅전략팀은 소를 지붕으로 올려라 하면 진짜 올릴 것 같은데 왜 우리 팀은 안될까?”

 

여러가지 복합적인 이유가 있겠지만 그 중 가장 중요한 것은 팀원들의 열정이었다. 그럼 당시 우리팀 팀원들은 왜 열정으로 가득 차 있었을까? 무엇보다도 회사의 미래전략을 이끈다는 강한 소명의식이 있었기 때문이다. 팀원들은 자신의 일이 매우 중요하고 가치 있는 일임을 잘 알고 있었다.

 

또 한 담당자가 환경분석을 이용해 장기 수요예측(Sales Forecasting)을 통한 사업성 평가 의견을 제시할 때면 나는 팀원들을 한 데 모여 난상토론을 하게 했다. 신랄한 비판과 의견이 난무했지만 절대 개인적인 감정이나 사람에게 쏟아지는 비난이 아니라 보고서의 문제점을 지적하고 해결안을 찾게 하는 애정의 매와 같은 시간이었다. 그리고 팀원들은 이 일을 하면서 스스로 더 배우고 성장하고 있음도 알고 있었다.

 

내가 가장 팀원들에게 역점을 두었던 것은 스스로 학습하는 조직이 돼야 한다는 것이었다. 나에게 배울 수 있는 것은 그들보다 앞서 살고 있는 사람의 짧은 경험에서 비롯된 얄팍한 지식의 단편이지만 치열한 논쟁을 위해 준비하고 연구해 발표하고 토론하는 경험은 스스로의 껍질을 깨어 세상을 알게 되는 깨우침의 과정이었을 것이다.

 

그들은 팀장인 내가 직접 지적한 걸 고치고 시키는 일을 하는 것이 아니라 이런 과정을 통해 스스로 자신감을 얻고 자신의 역량을 키울 수 있었다. 내가 4년 만에 LG생명과학을 떠났을 때 나를 붙잡았던 임원께서 물었다.

 

“신 팀장은 이곳에서 짧게 있으며 새로 배우고 경험한 것도 많았고 이제 팀장으로서 제 역할을 할 때인데 책임감도 없이 떠나면 어쩌나요? 그럼 당신은 도대체 회사를 위해 기여한 바가 무엇인가요?”

 

나는 그때 자신 있게 말했다. “제가 없어도 되는 모든 사람들이 탐내는 인재들을 남겼습니다.” 케네스 토마스의 저서 “열정과 몰입의 방법(Intrinsic Motivation at Work)”을 보면 사람들은 다음 4가지의 조건이 충족될 경우, 일에서 재미와 열정을 느끼게 된다고 말하고 있다.

 

(1) 자신이 가치 있는 일을 한다는 느낌(Sense of Meaningfulness)
(2) 일을 할 때 자신에게 선택권이 있다는 느낌(Sense of Choice)
(3) 일을 할 수 있는 역량이 있다는 느낌(Sense of Competence)
(4) 일을 통해 실제로 진보하고 있다는 느낌(Sense of Progress)

 

마케팅전략 팀원들에게는 이 네 가지가 다 있었다. 그리고 거기에 하나 더, 회사를 우리 손으로 변화시키고 이끌겠다는 꿈도 있었다. 그래서 그들은 스스로 가치 있는 사람들이 됐고 소를 지붕 위에 올릴 것 같은 열정이 충만해 있었던 것이다.

 

그러나 3년 후 마케팅전략팀은 해체됐고 팀원들은 다른 팀으로 제 각기 흩어져 유능한 인재로 인정받고 일하게 됐지만 이후 가끔 그들과 대화를 나누면 그때 만큼의 열정은 많이 사라진 것 같았다. 그리고 내가 회사를 떠나고 몇 년 후에 그들도 대부분 자신의 꿈을 찾아 회사를 떠나고 말았다.

 

왜 그랬을까? 리더가 바뀌고 달라진 리더십 때문이었을까? 절대 그렇지 않다. 이건 리더 한 사람만의 역량 때문만은 아니고 변하지 않는 전사적인 조직 분위기 속에서 보이지 않는 한계와 마음 속 체념에 스스로 적응해 나가게 됐기 때문이다. 그렇기 때문에 다시 스스로를 열정적인 사람이 되기 위해 노력해야 한다. 앞서 절실한 꿈과 용기가 열정을 만든다고 했다.

 

하지만 현실적으로 지금 바로 스스로를 위해 용기를 가지고 열정을 다하는 것이 힘들고 실행하기 어려운 일이라면 어떻게 해야할까? 그런 경우를 위해 마음을 다잡고 열정에 촉매제 역할을 할 지금 당장 시작해야 하는 일 몇 가지를 제안해 보고자 한다.

 

첫째, 먼저 주변에 본받고 싶은 열정적인 사람이 있으면 일단 그의 곁에 가서 친해져 보자. 찜질방 한 구석에서 나오는 열기가 온 방을 뜨겁게 달구듯이 열정은 전염되기 때문이다. 그리고 그가 하는 생각과 행동을 하나씩 따라해 보자. 어느 순간 자신도 모르게 그와 닮아가고 있음을 알 수 있을 것이다. 그러면 일단 마음 속 열정에 작은 불을 지필 수 있게 될 것이다.

 

둘째, 만약 내 주변에는 열정적인 사람이 한 명도 없다면 스스로 헤쳐 나갈 수 밖에 없다. 내가 과거 열정적인 경험이 있는 사람이었다면 마인드 컨트롤을 통해 그 당시를 하나씩 기억해 보자. 이 방법은 슬럼프에 빠진 운동선수가 잘 쓰는 방법으로 지금 나도 가장 잘 활용하는 방법 중의 하나이다.

 

프로야구나 골프 선수들은 가끔 자신의 폼이 망가지면서 난조를 겪는 경우가 허다하다. 이 경우 선수들은 과거 모습의 영상을 다시 보며 수정해 나갈 수 있으며 또한 명상을 통해 그 때의 마음가짐으로 다시 돌아가려고 노력한다.

 

이와 마찬가지로 왜 나는 그 때 그토록 어려운 환경 속에서도 열정을 불사르며 일해 나갈 수 있었을까? 내 주변에는 어떤 사람이 있었는가? 내가 했던 역할은 어떤 일이었는가? 그리고 나는 어떤 성취감을 느꼈는가? 회사는 내게 어떤 꿈을 주었고 보상을 주었는가? 등 세부적으로 하나씩 유추해 가며 나의 경험이 나를 인도하도록 하는 것이다. 그리고 초심과 같았던 그때의 마음을 잊지 않고 다시 한번 열정적이던 과거의 자신을 따라 해보는 것이다. 시간이 지났고 환경이 변해서 쉽지는 않겠지만 마음을 다잡고 용기를 낼 수 있는 원동력이 될 수 있을 것이다.

 

셋째, 내가 열정적이었던 경험조차도 없을 때이다. 이제는 스스로가 열정적인 사람이 되기 위한 어려운 자기와의 싸움을 해야 한다. 가장 중요한 것은 간단 명료한 목표이다. 세계적으로 유명한 일론 머스크 같은 각 분야의 우상과 같은 열정적인 사람을 뚜렷한 목표로 설정하고 그에 따른 구체적인 자기 계획을 만들어야 한다. 이것은 절대 당장 그들처럼 되겠다는 거창한 계획이 아니다. 첫 걸음을 내딛는 어린 아이처럼 아주 작은 일보와 같은 사소한 것들이어야 한다.

 

예를 들면 매일 새벽 한 시간 더 일찍 일어나 업무에 필요한 지식을 쌓기 위해 책을 읽거나 인터넷을 통해 업무 관련 정보를 수집하거나 동료들에게 좀 더 관심을 가지고 일을 도와주겠다는 마음가짐이나 행동 등의 것들이다. 그런 계획들은 그냥 마음 속에 잠들어 있는 것이 아니라 계획표 상에 문자로 작성돼야 하는 자기와의 약속이고 그 약속을 스스로 지키기 위한 노력의 결과는 작은 성취감 또는 성공체험이 될 것이다. 이것이 더욱 스스로를 채찍질해 자신을 열정적인 사람으로 키워주고 나중에는 큰 성공체험으로 안내해 줄것이다.

 

그리고 마지막으로는 회사의 역할이다. 앞서 마케팅전략팀원들의 사례처럼 회사의 잘못된 조직이나 문화, 성과보상체제는 열정적인 사람들의 타오르는 불도 끄는 나쁜 힘이 있기 때문이다. 맹자(孟子)의 대불승(戴不勝) 장에는 맹자와 송나라의 대불승과의 대화 내용에 “일부중휴(一傅衆咻)”라는 말이 나오는데 한 사람의 스승에게 배워도 여러 사람이 떠들면(衆咻) 소용없다는 의미이다.

 

송나라 왕 밑에 제대로 된 신하가 없음을 알고 맹자가 떠나려 하자 왕의 명령으로 대불승이 와서 남아 달라고 설득했다. 그러자 맹자는 제나라 말을 배우려면 초나라 사람이 아닌 제나라 사람에게 배워야 하는 것이 당연하지만 제나라 사람 한 명이 그를 가르치더라도 주위에서 많은 초나라 사람들이 방해하면 아무리 회초리로 때려가며 제나라 말을 가르쳐도 배울 수 없음을 빗대어 얘기했다. 따라서 아무리 역량 있는 직원들이 열정을 가지고 일하려 해도 조직 분위기가 따르지 못하면한 사람의 힘으로는 어쩔 수 없는 일인 것이다.

 

일부중휴와 반대되는 표현으로 마중지봉(麻中之蓬)이란 말도 있다. 삼밭의 쑥대라는 뜻으로 하찮은 풀이라도 인삼밭에서 자라면 인삼의 영향을 받아 잘 자라듯이 사람도 좋은 환경에서 자라면 그 영향을 받아서 좋아진다는 말이다. 그러므로 회사의 모든 구성원이 한 마음으로 열정을 가질 수 있는 분위기를 회사는 조성해야 한다. 회사의 비젼과 사명은 구성원들의 꿈과 열정과도 연결돼 있기 때문이다.

 

그래서 경영진은 너무 먼 얘기만을 하지 말고 좀더 구체적이고 실현 가능한 목표제시를 통해 차근차근 직원들을 이끌어줄 필요가 있다. 그리고 팀장은 목표달성을 위해 권한을 위임하고 직원들이 스스로 일을 통해 역량을 키워 나갈 수 있는 터전을 마련해 줘야 한다. 열정은 그런 환경 속에서 꽃을 피우는 것이다.

 

 

# 열정을 만드는 기업의 역할

 

기업은 직원들이 열정을 가지고 일할 수 있도록 하기 위해 조직문화를 바꾸고 조직을 재구성해야 한다. 최고의 경영전략가이자 런던경영대학원 교수인 게리 해멀은 저서 '지금 중요한 것은 무엇인가(What matters now)'에서 비즈니스의 5가지 쟁점을 주장하고 있는데 그 중 하나로서 지금 중요한 것은 열정이라고 말했다.

 

그는 매슬로우의 욕구계층이론(Maslow’s Hierarchy)을 이용, 기업이 원하는 직장 내 인간 역량의 계층 모형을 만들었고 그 제일 상위 층 6단계에 ‘열정의 욕구’를 올려 놓았다. 이를 간단히 요약해 보면 다음과 같다.

 

매슬로우의 욕구 5단계의 가장 하부단위인 인간의 기본적인 욕구인 의식주와 안전, 그리고 사회적인 욕구는 누가 뭐라고 해도 생존을 위한 가장 기초적인 필요조건이다. 이에 대해서는 특별히 누가 시키고 강조하지 않아도 인간은 당연히 살기 위해서 스스로 헤쳐 나가야만 한다.

 

이와 마찬가지로 기업에서도 직원들의 입장에서 가장 기본적인 태도인 복종과 성실, 그리고 잘 훈련돼 전문가적인 역량을 쌓는 일은 경영자가 크게 강조하지 않아도 당연히 행하고자 하는 일이다. 하지만 기업은 그보다 더 나아가 진취적이고 창조적이며 열정적이고 주인의식 있는 우수한 인재들을 원한다. 그런데 문제는 경영자들이 바라는 상위층 3단계는 항상 마음 속과 입에서만 맴돌 뿐이고 정작 행동으로는 복종과 성실, 그리고 전문성을 강조하고 있다는 것이다.

 

게리 해멀은 이런 하부단계의 인력은 중국과 인도 등 저임금의 근로자로 아웃소싱하면 더욱 효율성을 높일 수 있으며 실제로 많은 기업들이 그렇게 하고 있다 하더라도 이런 체제는 오래 못가고 경쟁에 뒤쳐지게 될것이라고 지적했다. 그래서 먼저 전문성을 넘어 진취성을 키워서 직원들이 문제나 기회를 잡았을 때 망설이지 말고 즉시 행동할 수 있도록 해야 하며 통념에 맞서 새로운 아이디어를 만들어 내는 창조성을 기르도록 해야 한다.

 

 게리 해멀이 만든 기업이 원하는 6단계 직장 내 인간 역량 계층

 

 

또 열정이 직원들로 하여금 업무를 사명으로 여기고 모든 것을 바쳐 일하며 즐길 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해서는 통제의 쳇바퀴를 반대로 돌려 조직보다는 구성원을 먼저 생각하고 사람들이 정말 하고 싶은 일을 찾도록 해주어 열정의 공동체를 구축해야 한다고 게리 헤멀은 말했다.

 

마케팅전략팀에서 나와 팀원들은 회사의 중요 전략 과제를 다루는 한편 영업, 마케팅 혁신 TFT, 제품 포트 폴리오 TFT 등을 비롯한 각종 혁신활동에 투입됐다.

 

점차 우리의 역량과 열정이 인정받게 됐기 때문이었다. 그러나 이런 과정에는 항상 좋게 보는 사람들만 있는 것은 아니었다. 어떤 정치적 이유인지 모르겠지만 탄생한지 3년 만에 팀장도 모르는 사이에 팀이 해체된 것이다. 갈 길을 잃은 나는 마케팅 3팀장으로 구사일생 했고 팀원들은 각자 다른 팀으로 뿔뿔이 흩어져 버렸다.

 

그리고 우리의 열정의 불도 서서히 꺼지기 시작해 나는 1년 만에 회사를 떠나 세라젬H&B로 새 둥지를 폈으며 각 팀으로 흩어진 팀원들은 과장, 차장으로 진급들을 하며 열심히 일을 했지만 성실함은 여전한 반면 가슴 뛰는 열정은 사라져 버린 그들 대부분은 몇 년 후에 회사를 떠나고 말았다.

 

세라젬H&B도 다르지 않았다. 2010년 나는 처음으로 중국으로 넘어가 세라젬H&B 중국법인을 세우고 새로운 직원들을 채용해 중국 전역을 돌며 중국법인장으로서 7년간 경영을 했다. 처음 한 개 브랜드의 신제품과 산동성의 조그만 유통조직으로 시작했던 회사가 10개 브랜드 150개 품목에 2,000여 명의 대리상 조직으로 커가는 과정은 나와 직원들의 헌신적인 열정이 없었으면 이루어질 수 없는 일이었다.

 

그러나 이곳에서도 나는 회사를 떠나게 됐고 함께 고생했던 직원들도 일부는 떠났으며 일부는 목구멍이 포도청이라 회사를 떠나지 못하고 마지못해 다니고 있는 사람들도 있다. 두 회사 모두 게리 해멀이 말한 상위층의 3단계 진취성, 창조성, 열정의 욕구를 회사가 스스로 꺾은 것이었다. 결국 하위 단계인 복종과 성실, 그리고 전문성만 남아 있었던 그들에게 남은 선택은 회사를 떠나는 것 뿐이 었다.

 

무엇이 자신의 일을 사명처럼 여기며 목숨처럼 일했던 직원들의 열정을 깎아 버렸을까? 부서간의 헤게모니(Hegemony) 싸움, 조직의 이단아에 대한 공개처형, 아니면 훌륭한 인재로 성장한 마케팅전략팀원들에 대한 힘센 임원들의 욕심이었을까? 그것이 무엇이든 LG생명과학과 세라젬H&B 두 회사 모두 가장 큰 잘못을 한 것은 직원들의 성과와 열정을 보상으로 연결해 불을 더욱 타오르게 하지 못하고 오히려 찬물을 부어 꺼버린 것이다.

 

내가 회사를 떠난 이후에도 밖에서 바라본 두 회사는 CEO가 바뀌고 임원들이 바뀌었어도 여전히 변하지 않았던 단 한가지는 회사를 변화시키고 이끌겠다는 사명의식과 열정으로 인생을 걸만큼 헌신적인 팀과 사람이 없어 보였다는 것이다. 그리고 끝내 LG생명과학은 LG화학에 흡수돼 의약품사업부가 됐고 세라젬H&B 한국법인도 세라젬에 통합돼 두 회사 모두 이 세상에서 사라지고 말았다.

 

이 글을 통해 감히 한 때 몸 담았던 두 회사를 비난하려고 하는 것이 아니다. 아직도 분명 열정이 넘치는 사람들이 내부에서 쓴 소리를 하고 온 힘을 다 하고 있을 것이다. 단지, 그 소리가 경영층에 체계적으로 전달되지 않거나 전달됐다 하더라도 차, 포 다 떼이고 힘을 잃어 경영층이 귀담아듣지 않을지도 모를 일이다. 그래서 나는 이 글을 통해 내 인생의 40대를 불질렀던 두 회사가 조금이라도 자극을 받아 직원들의 소리를 듣고 열정이 넘치고 활기찬 조직을 만들어 다시 독립된 회사로 분리돼 글로벌 기업으로 성장하기를 기대해 본다.

 

열정이 넘치는 조직을 만들기 위해서는 지금까지 말한 바와 같이 직원들 스스로도 열정적인 사람으로 변화해야겠지만 회사가 그런 직원들을 수용하고 더 키워줄 조직과 문화, 그리고 성과보상 체계가 제대로 이루어져야 한다. 무엇보다도 회사의 비젼을 잘게 쪼개서 직원들 개개인의 꿈으로 나눠 주고 전 구성원의 꿈이 다시 하나로 합쳐지면 결국 실현될 수 있다는 가능성과 함께 미래를 위해 절실히 원하는 꿈으로 만들어 줘야 한다.

 

그러면 회사의 강요에 의해 말로만 하거나 어쩔 수 없이 하는 혁신활동이 아니라 직원들이 회사의 비젼과 중장기 목표를 달성하기 위해 팀내에서 스스로 우러나오는 혁신적인 업무를 수행하게 될 것이며 기업이 항상 바라는 직원들이 가지길 바라는 목표의식, 사명의식, 주인의식이란 말들을 직접 몸으로 실행하게 하는 직접적인 원동력인 뜨거운 열정을 가슴에 품고 펄펄 끓는 가슴에 참을 수 없어 몸부림치듯 일에 매진하는 직원들을 발견하게 될 것이다.

 

게오르크 빌헬름은 말했다. “이 세상에 열정 없이 이루어진 위대한 것은 없다.” 열정은 자동차의 엔진과 같은 것이다. 자동차를 구르게 하는 바퀴도, 자동차를 바른 길로 가게 하는 핸들도, 엔진이 뜨겁게 타오르지 않으면 소용이 없다. 열정은 변화하고자 도전(CHALLENGE)하는 사람들의 심장이다. 변화를(Change)를 향해 뜨거운 열정(Hot Passion)을 가슴에 가득 채운 당신은 이제 도전의 항해를 떠날 준비가 된 것이다.

 

Hot Passion, 뜨거운 열정으로 가슴을 채워라.

 

 

신윤창 AMH&B 전무

 

LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업과 마케팅 업무를 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법인장과 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.